尊敬的于社长，尊敬的各位媒体界的朋友，今天我非常荣幸能够应邀参加这样的一个新闻发布会。这样的新闻发布会，刚才我坐在这里听，感到压力很大。刚才于社长给我们2008年带来了一个盛宴，这个盛宴，国内外信息的组合，我相信这样的一个会议对我们2008中国企业家和中国企业人和一切关心中国企业新的动态的人，是一场思想的盛宴，也是一场心路修炼的盛宴。
    当时会议邀请我演讲的时候，我非常困惑想讲一些什么，可以说多年来我一直扎根在一线做一些具体的工作，今天我就给大家奉献一下来自于企业最一线的信息和思考。我这位非英雄和王育琨的英雄可以说是英雄所见略同，也是转型力。
    我不像奈斯比特没有大师的水平，我不能做任何的预言，但是我想谈一下自己的贴身体会。可以说近十年来服务于10亿到50亿的60多家企业的全面转型的案例，相信这些企业都是在座媒体朋友耳熟能详的。五年内我服务于300亿到1000亿的企业的人力资源层面和组织架构层面的转型机构，包括媒体爆炒的海尔SBO转型，实际上60%的方案出自华景企业管理咨询有限公司。可以说近三年来，本人也有幸服务于国际企业在中国的企业，比如说GE，包括也为全世界非常著名的咨询公司给他们提供服务。
    今天我想讲三个问题：第一，为什么要转型；第二，将转什么型？第三，应该怎么转型。
    一、为什么要转型。
    从中国公司的成长动力说起，中国的企业举国上下都在回顾中国三十年的改革，可以说三十年以来，中国企业的成长实际上有两个动力，中国公司一直在两种力量的压力下不断的发展和变化着，或生或死、或兴或衰、或大或小。可以说中国78年开始起动市场化以来有两种力量：第一个力量是环境的拉动力，我们国家每一个新的经济政策必然拉起行业的兴起，甚至拉起一匹企业的崛起；第二个力量是总有一些优秀的企业家和优秀的企业紧紧的跟着时代赛跑。
    可以说中国企业的发展空间在哪里，在于环境的拉动力和自身驱动力之间，可以这么说，在过去的三十年，我不谦虚的做一个预测，中国企业的成长动力更多的是靠环境的拉动力拉起来的，只是自身的成长没有落后就可以了。但是走到2008年的今天，前几天在中国百名资深经理人座谈会上也发表演讲，当时他们也相对比较认同这个观点，在2008年我们都在唱着和谐的时候，广东发生两件事情：第一件是深圳第一极度向市场供应了6万套房子但只卖出了3套；第二件是一季度中国广东最大的出口基地，外贸出口额下降30%。可以说在2008年，中国企业处于一个拐点，是成长的拐点，这个成长的拐点标志着什么？就是由环境的拉动力，只要企业自身的驱动力，是环境的拉动力大于自身的驱动力，这个拐点之后，2008年以后能够发展和生存的企业，是自身的驱动力能够抵御环境的拉动力。所以做出一个判断，中国企业的成长处于一个拐点。
    为什么说外部环境对中国企业成长的环境发生了变化，我们看外部因素，中国企业由一个外部环境拉着走的时代正在成为过去。中国企业在浮力下成长转变为压力下成长，可以说中国企业遇到了四重生死之门。
    第一，中国97%的企业陷入“成本门”，来看几组数据：中国企业原来所依赖的盈利空间成为了负数，人民币升值导致出口价格的优势没了，人民币升值可以回顾一下数据，已经上升了8%-12%；CPI上升8-11%；PPI上升了14%，资源指数RPI上升了25-200%，RPI就是像铜等原始的资源。可以说更多的还有几种原材料超过了百分之千倍，还有中国公共资源的消费成本逐年升高，平均每年保持8.2%的比例持续上涨。
    冯仑企业家前几天做了一个消化，什么叫和谐社会？事情望望望，有钱大家花，弱视群体不会规则，我得教大家一起规则来，这叫做整个社会公共消费的成本上升了8.2%。中国整个出口退税，牺牲掉了中国企业7%-10%，中国环境成本上升6%，劳动力成本上升30%。试问在座各位，中国企业总共利润空间才多少？这就是97%企业陷入了“成本门”。
    第二，92%企业陷入了“期望门”，中国企业的资源来自于投资者，投资者的期望可以说是企业资本投入的负担。中国现有投资能力的人，按照年龄、期望回报做了一个分析，中国人很有规律，这是一个权威媒体做了一个调查，30岁以下的人期望花100块钱出去，今年能赚40块钱回来；30-40岁人花100块钱出去希望赚28块钱回来；40-50岁的人希望花100块钱能赚39块钱钱；50岁的人希望花100块钱出去能赚30块钱的回来；60岁的人希望花100块钱出去能赚86块钱回来。理性来看，赚钱是很难的。美国发达国家这些人同等年龄的人希望投资的回报是什么？30岁以下的人花100块钱能赚8块钱就不错了；30-40岁的阶段需要钱来创业买房子，希望花100块钱能赚19块钱；40-50岁是希望赚25块钱；50岁以上人是希望赚10块钱；60岁的人也很理性赚钱10块钱就可以了。现在中国的企业家多难做，比美国的钱还难用。
    第三，89%企业陷入了企业的“增值门”，我们干的事没什么价值，中国企业增值能力受到了普遍的怀疑，可以说中国企业的一个工业产品的增值为22%，也就是说什么意思？把原材料拿过来在他手里按照1.22块钱卖出去，这个增值能力为发达国家的1/3。发达国家把1块钱的原材料买进来，最后变成3.66块钱卖出去，这是增值水平。中国企业的库存和现金流的周转速度一年赚2.9次，为发达国家的1/3，中国本来就没钱，结果钱还赚的慢。还有，中国人研发慢，说说创新的水平，创新有很多方面，研发也是必不可少的环节，但是中国人做研发，把1块钱的东西研发出1.26块钱，发达国家是发展中国家的1/2，发达国家会把1块钱的东西研发成1.25块钱。前几天和《销售与市场》杂志编辑正在侃大山，当时也有一个教授在，他们说中国的营销能力已经世界第一了，我说中国人搞营销是怎么卖的？把1块钱的东西卖成1.8块钱，这就是营销大师。大家看发达国家什么水平？是发达国家的1/3，人家把1块钱的东西卖成18块钱，这就是营销能力。这就是企业的“增值门”。
    第四，中国85%企业陷入了“管理门”，中国98年第一届咨询年会就是于社长主持的，我也有幸参加了那样的一个会议。可以说中国85%的企业十年来一直在做咨询，深深体会到陷入了“管理门”，中国企业进入了高额的管理开支和较低的管理成效的漩涡，中国企业家谁都知道管理重要，谁都知道想在管理上花钱，但是管理就是没效果。有几个数据可以看到，中国企业的万元营业收入的工资额是4300元，43%用来发工资，为发达国家的1/6。发达国家可以说赚了1万块钱的营业收入，没有这么多的钱发工资，所以中国的社会很和谐。中国有效的管理幅度为1/3，中国一个人能管三个人就不错了，而且管理对象较低，管管一般的中层干部还行；发达国家由于IT水平和整个管理的职业化水平比较高，可以说现在已经达到了1/75，而且他的管理对象都比较高，他所管的范围基本上也是一个较高水平的。中国高成长的企业管理费用的比例如下：高科技类21%是管理费用，工业类企业12%是管理费用，服务类企业5%是管理费用，这还是中国好的，就是中国企业家杂志每年评的成长50强，这50强至少有12个以上的企业是我的客户，这样算出来是这样的。还有中国弱视企业，这是来源于《经济日报》的数据，弱视企业管理费用是多少，高科技企业管理上花了11%，工业类5%，服务类12%；大家看中国服务型企业很怪，越差的企业管理费用越高，这是外部环境。
    再看看中国的企业内驱力又怎么样，驱动力离不开自身的能力。看看中国企业的自我发展能力和世界级企业相差多远：
    第一，战略；所谓的战略就是企业的大脑，是会不会动脑筋的问题，中国企业动脑筋方面第一历来是醒的早、起的晚、走的慢，这是中国企业在战略上的特征。所以中国人，人人都快接近奈斯比特了，醒的早，都看到了，但是起不来，起的晚，走的慢；还有松散型的管理，战略得不到有效管理，这都是老皇帝了。西方企业世界型企业学会了定位清晰、独到、专注。
    第二，文化；文化说明了一个企业的品格、人格做人做事的基本方式，中国企业是“乱伦着吹”，西方企业是全球化、价值逻辑清晰，而且强化职业忠诚的市场规则。华为今年年初的时候在1月1日前做了劳动法批示，被很多各界爆炒了一番。对于这个事情在很多层面做了调研，我比较了解华为，华为想通过劳动法进行文化的转成，希望从大家对华为的忠诚转变成对华为企业文化的忠诚，我想这是华为的进步。
    第三，业务；信息不对称，大家知道早年在美国上市的企业遇到“404条款”，如果搞错了以500万美金的罚款，还有一个条件是十五年监禁，大家都害怕。中国企业在供应链上追寻市场占有率，现在还有很多企业作为市场占有率作为一个多牛的数据。实际上在西方企业追求的是什么，追求的全面的沉稳管理和精细化的管理，他追求的是资源的竞争力。企业与企业的竞争实际上是供应链的竞争，如果简单的靠占别人的便宜来保证供应链的竞争，实际上是竞争不了的。
    第四，财务；我们现在是防御性的，叫做防跑控漏式的财务控制乏力，钱跑了，防止东西漏掉了；西方企业基本上财务管理已经到了挖钱式的管理阶段。我们的营销管理，北京大学最流行的词是“营销管理”，所以说北大应该比较容易出营销天才。中国的营销管理是什么样的水平，中国的市场没有不敢赚的，结果连企业家的婚外恋都扯出来。西方企业在新形的营销管理上，他强调的是洞察能力，品牌、细分市场、环境洞察能力和市场相应。
    第五，研发；公司有很大的一个业务是研发管理，中国企业包括华为在内都不是不会管也理不了，世界级企业的研发基本上已经整合到了靠整合全球性的资源，这叫资源占有率。
    第六，人力资源；我们的人力资源是什么水平？基本上功能没有到位，西方资源大家都在这样的模式下都是让人成为一个增值者。
    第七，流程和运营；其他不谈就说运营方面，中国哪家运营的企业不是靠强有力的运营人物来支撑的，而西方世界级企业已经不是这个档次了，而是靠一个SOP，SOP就是一个标准、运营、流程。
    即使在内需力和外部的浮力转变的空间内，我们的企业基本上也是病魔藏身。中国企业我们把他总结起来，由于我们职业发展了三十年，本身存在了先天不足，同时又身患癌症；在智力层面、在管理层面、运营层面都有这样那样的不足，是普遍现象，其中有一个管理学家发表了一句话，可以说是身有同感，我们连自己能不能活下去还不知道的时候，就参与了世界级选手的竞争中。
    总结：中国企业大好的形势下怎么有这样的数据，可以说大家不是很开心，但毕竟代表了一类的情况。中国企业的生存情况到底是什么样子的，总结五句话：
    第一，天花板越来越低；
    第二，地板越来越高，人贵、原材料也贵。
    第三，生存空间越来越小。
    第四，有限的空间越来越不平静。
    第五，在热闹的空间内压力越来越大。
    所以说，在这种拐点下，一个公司的生存和发展的规律决定了他必须做出转型，刚才大家谈到的新技术、全球化、多不确定还有政府的强制管制，导致我们中国企业的成长和生存发展必须解决四个问题：
    第一，我们的生存和发展越来越难了，原因是什么？我们机会在深处，桌面子上的机会全被大家抢完了，即使IBM的PC放在桌面上，也不是一般的电脑公司能够抢的了。
    第二，需要新思维，因为空间很抽象，最近五年创业成功的企业家，大家研究规律都是哪一类企业家。
    第三，需要新方法，因为企业价值在演变，昨天还说在江西不行，而江西的富豪越来越多，价值在演变。几年前中国第一代企业家都卖过衣服，卖过办公家具，现在卖衣服、卖办公家具并不是最牛的，价值再演变，而是搞原材料最牛。
    第四，管理流程化，因为目标在进步。
    二、将转什么型？
    说要转型，但转什么？在转型之前，可跟大家分享一个美国企业的转型路径，大家看这个坐标图？美国企业的转型围绕两个纬度展开，可以回顾一下：第一个纬度是企业的能力情况，第二个是企业的人才情况。
    美国企业的转型路径经过这样几个路径：第一个是管理能力积累的以福特为代表的时代，第二个是创新能力积累的GM为代表的时代，品牌能力积累的以可口可乐为代表的时代，还有金融能力积累的以GE为代表的时代，还有文化能力积累的以微软为代表的时代。
    从大的方面就是五个小点三个大的方面：从经验管理转型到战略管理，最后转型到系统管理。中国企业在转型过程中，需要迈向六级台阶，可惜的是中国现实问题中真正已经解决了具有公司再造能力的没有一家，已经解决了核心问题的只有四家，这是统计数据；解决了所谓市场化机制问题的只有十家，可以说99%的企业仍就停留在原始位置上，作为一个企业必备的六大机制还不具备。
    可以说中国企业面临着的转型任务是什么，转型但不转行，需要在企业生存模式上进行转型，至少与GDP保持同步增长；在产业上转型，至少通讯行业至少要保持11%的利润；竞争模式要转型，要赚取超额利润；利润模式要转型，要赚一些快钱；还有管理模式要转型。使企业不要泛傻，该赚的钱一个都不能少。
    三、中国企业到底如何操作转型？
    这里仅谈一个大的三个方面：
    第一，围绕两个纬度；1、想到以总成本竞争力最低的角度来获得价值的增长；2、以人均产值提升的角度保证效率的增长；
    第二、依靠三个手段：1、绩效导向的经营变革；2、能力导向的管理变革；3、以问题为导向的企业变革。可以说中国企业的转型并不是单一纬度的转型，这是和世界级企业早年在六七十年代发展中最大的不同。
    第三、围绕三个纬度的转型要解决三个问题：
    1、自身的企业要像个企业，要有企业化的机制，99%的企业还不像企业的时候不要吹牛，做一些扎实的事情；
    2、让业务有用能赚一些钱，不要让业务成为积累。
    3、管理能够发挥作用。
    最后一句话，在这和谐的社会里，在中国想搬动一把椅子都得流点血。
    谢谢！